인천시 부평의 대원인물㈜은 종업원 40명에 매출 100억원 규모의 중소기업이다. 하지만 철강을 자르는 나이프 분야에서는 국내 최고의 기술력을 보유하고 있다. 포스코에 제품을 납품하는 것은 물론 일본·유럽·중국으로도 수출한다. 1995년 설립된 이래 수입품이 장악한 시장에서 꾸준히 국산화에 도전해 온 결과다. 무엇보다 성과공유제를 통한 포스코와의 ‘끈끈한 협력’이 결정적인 역할을 했다. 최근 국산화에 성공한 ‘레이저 웰더 나이프’가 대표적이다. 포스코는 전량 수입에 의존해 온 이 제품을 대원인물과 협력해 개발했다. 신제품은 수입품에 비해 성능은 좋으면서도 제품 단가는 절반에도 못 미쳤다.
포스코는 대원인물에 3년간 제품을 공급할 수 있는 권리를 주는 방식으로 성과를 나눴다. 최도현 대원인물 대표이사는 “15억원의 새로운 매출을 확보하는 효과를 거뒀다”고 말했다. 포스코 역시 이득을 봤다. 제품의 공급 단가가 낮아지면서 5억원의 원가 절감 효과를 거둔 것이다. 한마디로 ‘윈-윈 모델’이다. 이런 방식으로 대원인물이 성과 보상을 받은 과제는 모두 7건, 현재 추진 중인 과제도 8건에 이른다.
9일 오후 홍석우 지식경제부 장관은 포스코 본사와 대원인물을 차례로 들렀다. 정부가 대·중소기업 동반성장의 핵심 수단으로 삼고 있는 성과공유제의 대표적 성공사례를 직접 눈으로 확인하기 위해서다.
포스코가 성과공유제를 도입한 건 2004년부터다. 8년간 801개 기업과 1794건의 성과 공유 과제를 수행했다. 처음 1차 협력사만 대상으로 하던 것을 지난해에는 2, 3차 협력사 등으로 대상을 확대했다. 이에 따라 성과보상금으로 나간 금액은 2010년 169억원에서 지난해에는 424억원으로 크게 늘었다. 박한용 포스코 사장은 “올해는 500억원을 채울 것”이라고 말했다.
포스코의 성과공유제는 한마디로 ‘혁신에 대한 보상’이다. 정운찬 전 동반성장위원장이 추진했던 ‘이익공유제’가 이익에 초점을 맞추는 것과 대별된다. 지경부 최우혁 동반성장팀장은 “중소기업이 혁신을 추구할 동기를 만들어주고, 단순히 이익을 나누기보다는 파이 자체를 키워 나눈다는 점에서 성과공유제가 동반성장의 취지에 더 부합한다는 판단”이라고 말했다.
8년간의 시행과정을 통해 만들어진 체계적 시스템도 눈에 띄는 대목이다. 협력기업이 포스코의 성과공유제 관리시스템에 직접 과제를 등록하면 이후 심사, 성과 평가, 보상이 일괄 관리된다. 인적 관계나 대기업과 협력업체의 이른바 ‘갑(甲)-을(乙) 관계’가 끼어들 여지를 최소화한 것이다.
지난해 전국경제인연합회가 내놓은 설문조사 결과에 따르면 성과공유제를 도입한 기업은 104개사다. 다만 도입 기업의 40%가량은 10개 이하의 협력사를 대상으로 하고 있는 등 규모가 아직 작아 적극적으로 확대할 필요가 있다는 게 정부의 판단이다.
홍석우 장관은 이날 “정부 인센티브 등을 강화해 포스코 모델의 확산을 추진할 것”이라면서 “기업들도 이른바 ‘대기업 때리기’의 빌미를 주지 않기 위해서라도 성과공유제의 확대에 적극 나설 필요가 있다”고 말했다.
조민근·조혜경 기자
성과공유제(Benefit Sharing)
대기업과 협력업체가 공동으로 신제품·기술 개발, 원가 절감, 판로 개척 등에 나서 성과가 날 경우 미리 약속한 대로 나누는 것. 1959년 일본 도요타가 협력사들의 혁신 아이디어를 체계적으로 발굴하기 위해 처음 고안했다. 성과를 나누는 방식은 현금 보상과 함께 납품단가 인상, 납품물량 확대, 장기 계약 등이 활용된다.
포스코는 대원인물에 3년간 제품을 공급할 수 있는 권리를 주는 방식으로 성과를 나눴다. 최도현 대원인물 대표이사는 “15억원의 새로운 매출을 확보하는 효과를 거뒀다”고 말했다. 포스코 역시 이득을 봤다. 제품의 공급 단가가 낮아지면서 5억원의 원가 절감 효과를 거둔 것이다. 한마디로 ‘윈-윈 모델’이다. 이런 방식으로 대원인물이 성과 보상을 받은 과제는 모두 7건, 현재 추진 중인 과제도 8건에 이른다.
9일 오후 홍석우 지식경제부 장관은 포스코 본사와 대원인물을 차례로 들렀다. 정부가 대·중소기업 동반성장의 핵심 수단으로 삼고 있는 성과공유제의 대표적 성공사례를 직접 눈으로 확인하기 위해서다.
포스코가 성과공유제를 도입한 건 2004년부터다. 8년간 801개 기업과 1794건의 성과 공유 과제를 수행했다. 처음 1차 협력사만 대상으로 하던 것을 지난해에는 2, 3차 협력사 등으로 대상을 확대했다. 이에 따라 성과보상금으로 나간 금액은 2010년 169억원에서 지난해에는 424억원으로 크게 늘었다. 박한용 포스코 사장은 “올해는 500억원을 채울 것”이라고 말했다.
8년간의 시행과정을 통해 만들어진 체계적 시스템도 눈에 띄는 대목이다. 협력기업이 포스코의 성과공유제 관리시스템에 직접 과제를 등록하면 이후 심사, 성과 평가, 보상이 일괄 관리된다. 인적 관계나 대기업과 협력업체의 이른바 ‘갑(甲)-을(乙) 관계’가 끼어들 여지를 최소화한 것이다.
지난해 전국경제인연합회가 내놓은 설문조사 결과에 따르면 성과공유제를 도입한 기업은 104개사다. 다만 도입 기업의 40%가량은 10개 이하의 협력사를 대상으로 하고 있는 등 규모가 아직 작아 적극적으로 확대할 필요가 있다는 게 정부의 판단이다.
홍석우 장관은 이날 “정부 인센티브 등을 강화해 포스코 모델의 확산을 추진할 것”이라면서 “기업들도 이른바 ‘대기업 때리기’의 빌미를 주지 않기 위해서라도 성과공유제의 확대에 적극 나설 필요가 있다”고 말했다.
조민근·조혜경 기자
성과공유제(Benefit Sharing)
대기업과 협력업체가 공동으로 신제품·기술 개발, 원가 절감, 판로 개척 등에 나서 성과가 날 경우 미리 약속한 대로 나누는 것. 1959년 일본 도요타가 협력사들의 혁신 아이디어를 체계적으로 발굴하기 위해 처음 고안했다. 성과를 나누는 방식은 현금 보상과 함께 납품단가 인상, 납품물량 확대, 장기 계약 등이 활용된다.
출처
http://joongang.joinsmsn.com/article/583/7852583.html?ctg=